Desarrollo de una cultura de feedback basada en el reconocimiento
Formato de seminario
De qué se trata
¿Ya “hace feedback” con gusto o le basta con el resultado de la entrevista semestral o anual? Los largos periodos entre las entrevistas con los empleados solo sirven para el desarrollo del personal. Las empresas que viven una buena cultura de feedback tienen necesidad de conversar con regularidad, y no solo cuando hay algo que criticar. Los empleados jóvenes, además, hoy quieren recibir también entre medias un feedback constructivo. Del mismo modo, esperan poder dar feedback a su superior. Esto cambiará la comunicación. También la actitud de base, porque al final cuenta la mejora para todas las partes implicadas. Por ello, los directivos necesitan una herramienta fácil de manejar para dar feedback de forma eficaz y aceptar las críticas de manera constructiva. Sin embargo, esto no se puede “imponer y mandar”; para ello se necesita una cultura que pueda desarrollarse junto con los empleados y llenarse de vida de manera conjunta.
Objetivos
Todas las empresas en las que los empleados tienen dificultades para comunicarse bien y con aprecio. Plantillas que se quejan de un mal ambiente de base o que incluso describen el clima laboral como “tóxico”, porque ya han abandonado la empresa empleados/compañeros debido a una comunicación deficiente.
Empresas en las que en los equipos colaboran (deben colaborar) distintas generaciones, pero que, debido a diferentes actitudes y expectativas, tienen que afrontar conflictos generacionales.
Contenido
Antes del proceso de consultoría se realiza una reunión previa para conocer la empresa. El consultor se hace una idea de la composición de la plantilla, de sus estructuras con interfaces y recibe ejemplos del pasado reciente de lo que quizá no ha funcionado bien en la empresa en materia de “comunicación” y “trato entre las personas”. Con el equipo directivo iniciará un proceso que marque el comienzo de un cambio cultural en la empresa.
- Primera entrevista telefónica.
- Encuentro personal y definición de objetivos.
- Análisis del equipo y de los empleados. Posibles formatos, división en grupos, definición de interfaces: ¿quién hace qué con quién?
- Familiarización con distintas herramientas y ejercicios sobre “chequeo de valores”, “análisis del estado actual” y “cambio de perspectiva”. Así como “puntos conflictivos que molestan”: ¿qué consume energía, qué aporta energía?
- Los directivos aprenden la técnica de “dar feedback con reconocimiento”. En una formación se practican feedbacks reales de “departamento a departamento”. Desarrollo de nuevas reglas de juego para los talleres con los empleados.
Público objetivo
Todas las empresas en las que los empleados tienen dificultades para comunicarse bien y con aprecio. Plantillas que se quejan de un mal ambiente de base o que incluso describen el clima laboral como “tóxico”, porque ya han abandonado la empresa empleados/compañeros debido a una comunicación deficiente.
Empresas en las que en los equipos colaboran (deben colaborar) distintas generaciones, pero que, debido a diferentes actitudes y expectativas, tienen que afrontar conflictos generacionales.